很多企业做管理评审，其实就是开会，但开了半天，发现没什么用，审核时还是被开不符合项，问题到底出在哪里，今天，认证老陈就来聊聊，怎么把评审做实。

1、管理评审不是总结会，而是决策会

很多朋友容易搞混，把管理评审开成总结会，部门经理轮流读报告，领导随便讲几句，会议就结束了，但真正的管理评审，其实是决策会，它的核心是输入和输出，输入的是各种信息，比如内审结果，合规评价，还有外部反馈，输出的是决策和行动，比如新的目标，资源的调整，或者改进措施，所以，评审前材料要准备好，评审中要聚焦问题，评审后必须有跟踪，否则，就是走过场。

2、输入信息要全面，别自己骗自己

输入信息的质量，直接决定评审的效果，有些企业图省事，数据随便填一填，问题轻描淡写，这其实是给自己挖坑，全面的输入包括哪些呢，比如方针目标的完成情况，内审和外审的结果，上次评审措施的跟进，还有合规义务的变化，相关方的投诉或期望，以及体系绩效的数据，这些信息必须真实，准确，完整，不能报喜不报忧，否则，评审做出的决策，就会脱离实际，最终无法落地。

3、输出结果要可追踪，避免不了了之

评审开完了，会议纪要和决议也发了，然后呢，然后就没了，这是最致命的问题，管理评审的输出，必须形成明确的决定和措施，包括体系改进的机会，任何资源需求的变化，以及环境目标的修订，这些输出，必须落实到具体的部门和人，并且要有明确的完成期限，更重要的是，这些措施必须被跟踪，要有人去检查进度，验证效果，并把结果，作为下一次评审的输入，形成一个完整的循环。

4、最高管理者的角色，不是旁听是主导

很多老板认为，管理评审是管理部门的事，自己出席一下就行，这是一个误区，最高管理者的参与程度，直接决定了体系的成败，在评审中，最高管理者要亲自驱动过程，要基于输入的信息，带领团队进行决策，要为体系的有效性承担责任，并提供必要的资源，如果老板不重视，不参与，不决策，那么整个评审就会流于形式，体系也很难真正推动下去。

管理评审是体系的“方向盘”，做好评审，体系运行才有方向，有动力，希望今天的分享，能帮你避开那些坑，如果你在认证路上，还有任何疑问，欢迎来找认证老陈聊聊。

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